Category Archives: Uncategorized

Right to challenge

Er is steeds meer te vinden over het Right to challenge. Er zijn documenten, amendementen, presentaties, bijeenkomsten, oploopjes. Een kwestie van even zoeken op het internet. Wat wij verzamelden in het voorjaar van 2015 hebben we hieronder opgenomen, deels uit het Verenigd Koninkrijk:

RtC – Eerste resultaten bijeenkomst Rtc 20-9-14 (Zwolle)

RtC – amendement-right-to-challenge-wmo

RtC – Locality-Report-Diseconomies-web-version

RtC – STAMM Locality 030714 MACOS last

RtC – Stand-van-zaken-Right-to-Challenge-Buurtrechten-in-het-land-30102014

RtC – 2014-10-05 Model verordening Rtc Wmo 2015_0

RtC – Relevante teksten amendement en VNG-modelverordening

Waarderen van een maatschappelijk initiatief

Het aanbod dat tot stand komt op basis van maatschappelijk aanbesteden vraagt om een waardering of weging. Hoe waardeer je een bod? Welke aspecten weeg je mee? En welke niet? Het Instituut voor Publieke Waarden (www.publiekewaarden.nl) heeft een instrument ontwikkeld om maatschappelijke initiatieven te waarderen. Een instrument dat goed bruikbaar is om een maatschappelijk bod te waarderen. Een korte samenvatting van de waardendriehoek. Ontleend aan een presentatie van het IPW.

Actoren in het publieke domein en hun kernwaarden

Voordat je de vraag kunt beantwoorden hoe je waarden toekent, moet je de vraag beantwoorden welke waarden je hanteert. Of, anders geformuleerd: in welke waarden druk je je initiatief uit? Het Instituut voor Publieke Waarden (IPW) is op zoek gegaan naar de kernwaarden van de drie belangrijkste actoren in het publieke domein:

  1. Markt = Rendement: efficiency, effectiviteit, doelmatigheid
  2. Overheid = Legitimiteit: rechtsstaat, grondwet, rechtmatigheid
  3. Samenleving = Betrokkenheid: solidariteit, engagement, eigenaarschap

Die driehoek is niet willekeurig gekozen. De driehoek geeft de onderlinge afhankelijkheid van de waarden aan en die zijn idealiter in balans. Zo functioneert de driehoek als waarderingskader:

  • Maatschappelijke initiatieven zijn vooral legitiem als ze verschil maken. Initiatieven die te veel aansluiten bij bestaand beleid zullen het bestaande kopiëren.
  • Initiatiefnemers zijn niet alleen vrijwillig betrokken, ze zijn ook eigenaar. Ze eigenen zich een publiek probleem toe. Het is de vraag wie zich waarom nog meer eigenaar mag of moet noemen.
  • Maatschappelijk rendement voor de één betekent omzet verlies voor de ander. Helaas zit dus niet iedereen op een initiatief te wachten dat geld bespaard. Het is daarom belangrijk om uit te werken waar de winst neerslaat.

Het instrument geeft per kernwaarde drie vragen die aan de orde kunnen komen:

  • Waarom doen we wat we doen (wat is de waarde)?
  • Wat willen we precies bereiken (wat zijn de doelen)?
  • Hoe gaan we dat dan doen (welke instrumenten zetten we in)?

Het beantwoorden van deze vragen helpt bij het beantwoorden van de vraag of en hoe een initiatief past binnen gemeentelijk beleid en alle instrumenten die de gemeente al inzet. Het IPW heeft in het model praktische vragen gekoppeld aan de kernwaarden. Vragen die iedereen over zijn of haar eigen initiatief kan beantwoorden. Maar het zijn ook vragen die de gemeente kan stellen over initiatieven die ze zou willen waarderen. Het beantwoorden van de vragen in de navolgende drie figuren is een hulpmiddel bij het bepalen bij de maatschappelijke waarde van een initiatief.

De bovenstaande mét de mooie plaatjes van het IPW zijn hier te vinden.

Terugtreden is vooruitzien

Het rapport van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling ‘Terugtreden is vooruitzien’ in een notendop. Het rapport geeft belangrijke aanknopingspunten voor het werken met maatschappelijk aanbesteden en stimuleren van maatschappelijk initiatief.

Het rapport neemt als vertrekpunt dat de organisatie van maatschappelijke voorzieningen ten principale een zaak is van maatschappelijke initiatieven. Oftewel: de overheid heeft niet het monopolie op de publieke zaak. Een interessant vertrekpunt, dat aansluit bij maatschappelijk aanbesteden. Centrale vraag in RMO-rapport is vervolgens:

Welke strategie kan de overheid hanteren om meer ruimte te laten aan maatschappelijke initiatieven bij de organisatie van publieke voorzieningen?

De handvatten die de RMO geeft voor deze strategie zijn ook van belang bij maatschappelijk aanbesteden. Eerst benoemt drie ‘oerkrachten’ waarom loslaten door de overheid lastig is:

  1. Verstikkende omarming verzorgingsstaat en samenleving: de verzorgingsstaat spreekt de burger aan als individuele rechthebbende en de burger spreekt de verzorgingsstaat aan om ‘waar voor zijn belastinggeld te leveren’. In andere woorden: solidariteit kent de vorm van belastingheffing en burgers besteden de realisatie van hun particuliere belangen uit aan de overheid. Burgers besteden op deze wijze de realisatie van publieke waarden uit aan de overheid.
  2. Ongemak over maatschappelijke verschillen: maatschappelijke initiatieven bepalen zelfstandig hun organisatie, richting en financiering en bedienen vaak een specifieke groep (geografisch, leeftijd, etc.), wat leidt tot bepaalde mate van exclusiviteit. De overheid probeert (vanuit de invulling als verzorgingsstaat) zo inclusief mogelijk te zijn en staat daarmee voor gelijke kansen, gelijke toegang, geen verschillen, bepaalde kwaliteit. En in welke mate en op basis van welke argumenten is overheidsfinanciering (subsidies) aan de orde.
  3. Opvattingen over maakbaarheid van samenleving, die leiden tot bestuurscentrisme en het geloofd in een geplande orde. Mede vanuit de overtuiging dat een legitieme toedeling van publieke waarden enkel kan voortvloeien uit politieke wilsvorming. Waar overigens de laatste tijd er sprake is van meer bescheidenheid in besturen, met termen als regie en governance.

De RMO geeft ook drie aanbevelingsrichtingen om ruimte te maken voor maatschappelijk initiatief. Richtingen die ook belangrijk zijn bij het werken met maatschappelijk aanbesteden:

  1. Geef maatschappelijke initiatieven inhoudelijk zeggenschap. Dit betekent erkenning van eigenstandige keuzes van het maatschappelijk initiatief over identiteit, omvang, keuzeaanbod en tot op zekere hoogte kwaliteit. Als rechtsvorm lenen zich de stichting, vereniging, coöperatie of bedrijf. Het initiatief zal in de dagelijkse praktijk verschil maken: in inhoud van het aanbod, in de toegankelijkheid en in de prijsstelling. Wat kan de overheid dan bijvoorbeeld nog doen: een eigen alternatief (vangnet) aanbieden als er gaten in het maatschappelijk aanbod vallen. Of eisen stellen aan deugdelijkheid en minimale standaarden.
  2. Creëer nieuwe financiële arrangementen. Er is wat betreft de RMO geen vanzelfsprekendheid van collectieve financiering van privaat initiatief. Wel cofinanciering als er bijvoorbeeld sprake is van een onvoldoende aanbod van publieke voorzieningen, zonder dat de overheid daarmee allerlei inhoudelijke voorwaarden gaat opleggen.
  3. Formuleer rechtstatelijke criteria voor in- en uitsluiting. De overheid staat wat betreft de RMO neutraal tegenover maatschappelijke initiatieven, maar heeft wel een belangrijke beschermende en begrenzende functie: pluriformiteit en verschil dienen beschermd te worden, bijvoorbeeld door het tegengaan van monopolies. Evenals bescherming van zwakkeren die zichzelf niet weten te redden of organiseren en daarmee uitgesloten kunnen worden.

Het hele rapport lezen? Klik hier. Of het bovenstaande downloaden, klik hier.

Dilemma’s bij maatschappelijk aanbesteden?

Maatschappelijk aanbesteden is geen kant-en-klaar stappenplan dat je als gemeente ‘even’ doorloopt. Bij elke stap kom je dilemma’s tegen die vragen om politieke keuzes. Die politieke keuzes zijn terug te leiden naar de drie functies van de gemeenteraad.

Dilemma’s uit de praktijk: sturing, representativiteit, vertrouwen

Gemeenten zien in de praktijk onzekerheden als het gaat om maatschappelijk aanbesteden. Zetten we onze relatie met jarenlange partners niet (teveel) onder druk als we kiezen voor nieuwe coalities en maatschappelijke initiatieven? Zijn de initiatiefnemers of degenen die met een bod komen wel representatief voor de doelgroep waar het om gaat, zoals de buurtbewoners als het gaat om de exploitatie van een buurtcentrum? Als we op deze bijzondere situatie in wijk A ingaan, wat betekent dat dan voor de andere wijken? Een overzicht van dilemma’s geven we hieronder. Drie werken we verder uit. Bij het afwegen van de keuze om met maatschappelijk aanbesteden aan de slag te gaan, komen er ongetwijfeld herkenbare dilemma’s op tafel. De Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling ziet deze dilemma’s overigens als een onvermijdelijke stap als overheden terugtreden (lees hier meer over het RMO-rapport Terugtreden is vooruitzien).

Dilemma: Sturing

Vanuit de kaderstellende functie van de gemeenteraad draait het meestal om het dilemma van de sturing. Bij maatschappelijk initiatief is het moeilijk om sturend op te treden, want vaak ga je er niet eens over als raad. Hoe kun je dan je politieke kleuring meegeven? Bovendien kiezen we steeds vaker voor organische ontwikkeling, aansluiten bij wat er speelt. Een buurthuis geleid door actieve inwoners hoeft minder subsidie dan een buurthuis elders. Verschillen kunnen ontstaan. Bedenk of je die wilt.

Dilemma: Representativiteit

Het dilemma van de representativiteit speelt vanuit de volksvertegenwoordigende functie. Initiatieven van onderop zijn zelden representatief voor de hele buurt (de gemiddelde gemeenteraad overigens ook niet). Bedenk of dit een belangrijk punt is en of je wilt eisen dat bepaalde doelgroepen zich aansluiten. Bezin je op hoe je de rol van volksvertegenwoordiger invult als het volk zichzelf al vertegenwoordigt. En ander dilemma dat vaak om de hoek komt kijken is de vraag of er wel echt ruimte is voor nieuwe spelers op de markt. Onbekende, kleine partijen toelaten kan de belangen schaden van gevestigde partijen met wie de gemeente al jaren zaken doet. Tegelijkertijd kan het ook zorgen voor een frisse wind.

Dilemma: Vertrouwen

Vanuit de controlerende functie van de raad draait het om loslaten vanuit vertrouwen. Maar vaak durft een gemeente niet los te laten omdat er nog allerlei aspecten zijn waarover geen zekerheid bestaat. Het kan enorm helpen om gewoon eerlijk te zeggen dat je de andere partij (nog) niet vertrouwt. Dat leidt vaak tot doorbraken. Transparantie is de basis van vertrouwen. Eerlijk zijn over cijfers, over belangen, over wat je van elkaar verwacht. Vaak gebruiken betrokkenen aansprakelijkheid als excuus om taken niet over te dragen. Dat is echter vooral een dilemma vanwege de ‘Barbertje moet hangen’-reflex in de politiek en media. We willen altijd iemand de schuld geven als er iets mis gaat. Je kunt prima aan inwoners en maatschappelijke partners vragen om zelf verantwoording te nemen en af te leggen over de zaken die zij oppakken.

Tips om met deze dilemma’s om te gaan

  • Betrek de raad op tijd.
  • Accepteer dat verschillen ontstaan tussen buurten.
  • Geef ruimte aan een faciliterende rol van de raad.
  • Wees eerlijk, transparantie is de basis van vertrouwen.
  • Vraag inwoners en partners zelf verantwoording te nemen en af te leggen over zaken die ze oppakken.
  • Bouw veel reflectie- en bijstuurmomenten in.

Deze tekst downloaden, klik dan hier.

Hoe God verdween uit Jorwerd

Een kort fragment uit het boek van Geert Mak met de biografie van een dorp tijdens de stille revolutie tussen 1945 en 1995. Het fragment (blz. 260) is een mooi voorbeeld van de wijze waarop maatschappelijk initiatief in de loop van de jaren werd ingehaald door overheidsingrijpen.

“Net zoals de dorpssolidariteit bij nader inzien een vrij ingewikkelde machinerie was, zo was ook de ontbinding daarvan een proces dat niet alleen te verklaren viel in termen van ‘stad’, ‘import’, ‘auto’ en ‘individualisme’.

Allereerst was daar de rol van de overheid. Terwijl kranten en de politiek bol stonden van verhalen over ‘zelfzorg’ en ‘zelfredzaamheid’ (NB: het boek is geschreven in 1995) was het opvallend hoe weinig de gemeente in de praktijk inspeelde op de mogelijkheden die het dorpsgevoel nog altijd bood.

De meeste grote veranderingen in Jorwerd – de demping van de haven, de nieuwbouw – waren bijna allemaal het idee geweest van de bewoners zelf. Later werd dit soort initiatieven nauwelijks meer gehonoreerd. Het pad naar het kaatsland was bijvoorbeeld één grote modderpoel, maar toen Willem Osinga voorstelde om dat met een handvol mannen op een paar zaterdagmiddagen in orde te maken – er waren nog ergens wat tegels over, en de gemeente hoefde alleen maar een lading zand te leveren – ging dat mooi niet door. Later heeft de gemeente het zelf gedaan. Kosten: dertigduizend gulden. ‘Daar hadden we heel wat andere dingen voor kunnen doen in het dorp’, mopperde Osinga.”

Een print van deze tekst, klik hier.

Tips voor de overdracht van taken en voorzieningen

Wet- en regelgeving

  • Check formele afspraken en wetten
  • Onderzoek en benut de speelruimte binnen wet- en regelgeving
  • Bekijk per situatie in welke juridische vorm de taken overgedragen worden
  • Zorg dat daarbij niet te veel bureaucratische ballast ontstaat
  • Pas je verantwoordingseisen aan aan eventuele nieuwe selectiecriteria
  • Bepaal samen welke zaken op welke manier vastgelegd moeten worden
  • Benut bestaand ‘best persons’ en organisaties
  • Voorkom concurrerende coalities

Ruimte creëren

  • Voorkom juridisering (is teken van gebrek aan vertrouwen)
  • Gebruik indien nodig bestuurlijke doorzettingsmacht
  • Bouw tussenevaluaties in voor bijsturing
  • Blijf elkaar tussentijds steunen, help opstartproblemen op te lossen
  • Creëer geen nieuw keurslijf, maar bouw fl 
  • Bespreek de representativiteit van de coalitie
  • Benoem waar mogelijk regelarme zones