Category Archives: Werkwijze

Vermaatschappelijken van aanbestedingsprocedures: het wat en hoe

Maatschappelijk aanbesteden biedt op twee manieren ruimte voor bewoners en sociaal ondernemers om taken in het sociale domein op te pakken. De ene route richt zich op het zoeken naar een derde weg om als overheid te reageren op initiatieven in het sociale domein te omarmen en (financieel) te steunen, zonder dat hier een hele aanbestedingsprocedure voor ingericht hoeft te worden. Dat begint bij het signaleren dat er al allerlei burgerinitiatieven zijn. En dan te kijken wat zij nodig hebben om verder te komen. Vaak gaat het dan slechts ten dele om geld, maar meer om meedenkkracht, hulp bij vergunningen, verbinding met anderen, et cetera. De andere route richt zich op het vermaatschappelijken van aanbestedingsprocedures. De WMO biedt al concrete mogelijkheden aan bewoners om de gemeente uit te dagen met een aanbod om taken over te nemen: Right to Challenge. Maar de Europese wetgeving biedt nog veel meer mogelijkheden. Deze zijn onlangs uitgewerkt in een juridisch leaflet door het Public Procurement Research Centre. Lees verder voor de belangrijkste mogelijkheden.

1. Weet wat er al is!

Heel vaak weten gemeenten niet wat er allemaal al aan initiatieven in het sociale domein is. Ze hebben vooral contact met de professionele partijen die opdrachten voor hen uitvoeren en dus ook op de begroting staan. Start bij het in kaart brengen van de vele initiatieven die er al zijn, door de wijk in te gaan en goed te luisteren naar bijvoorbeeld mensen van wijkbureaus, sociale teams, woningcorporaties, politie, huisartsen, bewonersorganisaties etc.

2. Vraag wat partijen willen en kunnen betekenen

Organiseer een marktconsultatie met potentiele aanbieders, inclusief de kleine buurtinitiatieven. Zo krijg je een beeld van welke maatschappelijke meerwaarde zij kunnen creëren, welk type opdrachten zij aankunnen, en welke samenwerkingsmogelijkheden er tussen hen mogelijk zijn.

3. Betrek burgers bij het proces

Er zijn talloze mogelijkheden om burgers te betrekken bij het aanbestedingsproces. Door hen een rol te geven bij de marktconsultatie kan het aanbod beter inspelen op hun behoeften. Door hen mee te laten denken over doelen en criteria kan meer maatschappelijke meerwaarde gecreëerd worden. En door hen mee te laten beslissen over wegingsfactoren en de aanbieders, vergroot je het draagvlak voor de uiteindelijke uitvoerders.

4. Verdeel de opdracht in kleinere percelen

Van kleine lokale initiatieven kun je niet meteen verwachten dat zij ook in andere buurten aan de slag gaan of andere diensten op zich nemen. Hak de opdracht dus in kleinere behapbare percelen die qua geografie (meer wijk- of buurtgebonden), breedte (aparte opdracht per dienst) en/of omvang (kleinere bedragen) beter aansluiten bij de lokale dynamiek. Het is ook toegestaan om een opdracht aan meerdere gegadigden samen te gunnen. Bijvoorbeeld als zij samen wel een compleet dienstenaanbod kunnen leveren. En je mag een deel van de opdracht (maximaal 20% / € 80.000) buiten de aanbesteding houden en onderhands gunnen.

5. Stel maatschappelijke eisen aan het aanbod

Overheidsinstellingen dienen ervoor te zorgen dat bij de aankoop/inkoop van diensten en producten zoveel mogelijk maatschappelijke waarde gecreëerd wordt. Dat betekent dat je allerlei eisen mag stellen aan de gevraagde dienst. Bijvoorbeeld over de aansluiting bij de behoeftes van de doelgroep of bij lokale initiatieven en voorzieningen. Je mag functionele eisen stellen over wat de dienst moet opleveren voor de wijk (bijvoorbeeld minder jeugdwerkeloosheid) zodat de aanbieders hun eigen creativiteit in kunnen zetten om tot dat resultaat te komen. En je kunt eisen stellen aan de ervaring of lokale inbedding die nodig is om de opdracht uit te voeren.

6. Stel maatschappelijke eisen aan de aanbieders

Naast eisen aan het aanbod kun je ook eisen stellen aan de aanbieders. Je kunt hen vragen om in de uitvoering maatschappelijke doelen te realiseren (bv. door medewerkers voldoende te betalen, natuurvriendelijke materialen te gebruiken). Je mag ook partijen uitsluiten die zich niet houden aan bepaalde sociale of milieueisen. Ook kun je selectiecriteria opstellen over de economische draagkracht of de bekwaamheid van de aanbieder. Die moeten wel in verhouding zijn tot het gevraagde (proportionaliteit). Vaak worden nu eisen gesteld waaraan de gemiddelde kleine ondernemer niet kan voldoen, terwijl zij prima in staat zouden zijn om de opdracht uit te voeren.

7. Laat maatschappelijk meerwaarde meewegen in de beoordeling

Bij de beoordeling van offertes kun je extra gewicht toekennen aan gunningscriteria die maatschappelijke meerwaarde stimuleren. Door dit soort criteria zwaarder mee te laten wegen (wegingsfactor), maar ook door goed aan te geven wat je onder bepaalde criteria verstaat. Zo kan ervaringsdeskundigheid soms belangrijker zijn dan deskundigheid op basis van een bepaalde opleiding. En kan continuïteit net zo goed gegarandeerd worden door een stevige inbedding in de wijk als door de beschikbaarheid van meerdere vervangers in de organisatie. Wees dus creatief in het benoemen van je gunningscriteria en laat veel ruimte toe voor de invulling ervan door de aanbieders.

8. Onderhandel!

Het wordt vaak vergeten, maar ook bij aanbestedingen is het toegestaan om te onderhandelen. Zeker als het gaat om de zogenaamde 2B diensten[1] waar veel diensten in het sociale domein onder vallen. In gesprek met de potentiele opdrachtnemers kun je het aanbod fijn laten slijpen zodat de aangeboden diensten zo nauw mogelijk aansluiten bij de behoeften. Of je kunt hen vragen om meerdere varianten aan te bieden, die specifiek inspelen op sociale criteria.

[1] 2B diensten zijn diensten op het gebied van gezondheidszorg en maatschappelijke dienstverlening, onderwijs, cultuur, sport en recreatie. Deze vallen onder een lichter aanbestedingsregime.

9. Een volledig overzicht van de mogelijkheden

De bovenstaande mogelijkheden zijn ontleend aan drie tabellen, die zijn opgesteld door het Public Procurement Research Center. Deze tabellen zijn navolgend opgenomen.

Nog toevoegen

 

Stakeholderanalyse als vertrekpunt voor het smeden van coalities

Maatschappelijk aanbesteden komt voort uit de notie dat maatschappelijke meerwaarde vooral wordt gecreëerd door vitale coalities van partijen. Het is belangrijk om op voorhand – als de contouren van de vraag in beeld zijn – een goed beeld te hebben van mogelijke partijen. Welke partijen kunnen een rol spelen bij het formuleren van de aanpak en het realiseren van maatschappelijk meerwaarde? Wat zijn belangrijkste sterkten en zwakten? Hoeveel invloed hebben ze, wat is hun belang? Waarom en wanneer zijn ze te inspireren en mobiliseren? Hier tips voor de stakeholderanalyse en in deze publicatie van het Instituut Maatschappelijke Innovatie een manier om het initiatievenklimaat in een gemeente in beeld te brengen, ook met een intakeformulier voor initiatieven in het sociale domein en een handig overzicht van verschillende soorten initiatieven onder de noemer Zes brillen op maaatschappelijke initiatieven.

Tips voor een stakeholderanalyse

  1. Stel je de vraag wie de eigenaar van het vraagstuk is en wie kan bijdragen aan antwoorden? Ga met een aantal mensen brainstormen om te zoeken naar verrassende partijen. Bijvoorbeeld: ‘Kan een sportvereniging, een bewonersinitiatief of scoutingclub hierin iets betekenen?’ Zoek associatief denkend naar verrassende combinaties. Kijk eens breder. Bedenk daarbij dat de vindplaats van de vraag niet noodzakelijk de vindplaats van de oplossing is.
  2. Maak een stakeholderanalyse (of beter gezegd: shareholderanalyse): wie zijn de spelers, wat zijn hun belangen en wat is hun historie in samenwerkingen met elkaar en met de gemeente? Denk daarbij heel breed: inwoners, maatschappelijke initiatieven, verenigingen, organisaties, sociaal ondernemers, bedrijven, etc. Maak per speler een korte sterkte/zwakteanalyse om te bepalen waarop je ze kunt bevragen en waarmee je ze kunt prikkelen. Heb je – het geheel overziend – het gevoel dat je volledig bent geweest? En het krachtenveld voldoende in beeld hebt gebracht? Zijn de spelers voldoende bekend? En is de inschatting dat ze bereid zijn om risicodragend te participeren, als echte shareholder. Het kan natuurlijk geen kwaad om ook anderen – ook de beoogde spelers – mee te laten denken over de analyse.
  3. Bepaal de eigen positie: wat is de huidige rol van de gemeente en wat de gewenste rol, tot hoever gaat deze, wat zijn kaders en randvoorwaarden, welke financiële en organisatorische middelen zou u willen – op voorhand of op enig moment – willen inzetten bij wel of niet (of gedeeltelijk) maatschappelijk aanbesteden? Is er nog een rol weggelegd voor medeoverheden?
  4. Betrek college en raad vooral bij deze keuze: het gaat immers om iets nieuws en verantwoordelijkheden worden (deels) buiten de gemeente gelegd.
  5. Ga in gesprek met de stakeholders, bilateraal en/of gezamenlijk. Vraag hen mee te denken over:
  • inhoud en formulering van de vraag
  • samenloop met eigen wensen en doelstellingen
  • maatschappelijke verantwoordelijkheid
  • proces van komen tot vervolgstappen: procedure/spelregels, beslismomenten, mijlpalen, doorlooptijd, organisatiewijze, etc

6.  Als je in gesprek gaat, houd dan de volgende punten voor ogen:

  • Maak breed bekend welke vraag aan de orde is/welke taken je wilt overdragen
  • Wees duidelijk over bedoeling, motieven en procesgang
  • Leg de nadruk op gezamenlijkheid, samenwerking
  • Nodig ‘unusual suspects’ uit voor extra creativiteit
  • Nodig niet de hele wereld uit (Poolse landdag), durf te kiezen
  • Zorg dat alle relevante ‘invalshoeken’ aan tafel zitten (zie onderstaande voorbeeld van mogelijk relevante domeinen)
  • Benut bestaande ‘best persons’ en organisaties

MA - cirkel met domeinen (stakeholderanalyse)

De onderstaande plaatjes kunnen behulpzaam zijn bij het denken over de stakeholders in relatie tot de vraagstelling. In de eerste figuur drie losse vragen, die leiden tot drie losse ‘oplossingen’. En in de tweede figuur een vraag die de drie ‘domeinen’ aanzet tot coalitievorming en samenwerking in een gemeenschappelijk aanbod.

MA - cirkel met verbinden van domeinen (stakeholderanalyse)

Deze tekst en plaatjes downloaden, klik hier.

Tips voor de evaluatie en verankering

Weet wat je wilt meten

  • Evalueer zowel proces als resultaat
  • Formuleer vooraf criteria voor succes (economisch, maatschappelijk, draagvlak, spin-off)
  • Kijk ook naar “houding en gedrag” componenten
  • Meten is (het meetbare) weten: bepaal vooraf hoe je resultaat gaat meten
  • Faciliteer het meten: ondersteun coalitiepartners bij het meten van resultaten als ze dat zelf niet kunnen of willen

Samen evalueren

  • Betrek alle coalitiepartners bij de evaluatie
  • Betrek je uiteindelijke doelgroep erbij: wanneer is de gebruiker, bewoner, recreant, patiënt, cliënt etc tevreden?

Betrek de juiste mensen

  • Besteed de (gemeentelijke) projectleiding niet uit: doe het zelf (eventueel met ondersteuning)
  • Zet een multidisciplinair team in en betrek zo veel mogelijk medewerkers
  • Betrek meerdere wethouders

Creëer de juiste randvoorwaarden

  • Zorg voor voldoende mandaat
  • Werk vanuit de basishouding “Hoe kunnen we het mogelijk maken?”
  • Begin al bij de start met het communiceren over de werkwijze

Maak de leerervaringen transparant

  • Zorg dat alle partijen er van kunnen leren
  • Houd leerervaringen bewust bij
  • Creëer een lerende gemeenschap
  • Zorg dat de praktische belemmeringen en leerervaring vertaald worden naar verbeteringen voor vervolg
  • Verrijk op die manier steeds je aanpak

Nieuwe financieringsvormen en maatschappelijk aanbesteden

Maatschappelijk aanbesteden is een manier om door het herinrichten van de financiële stromen te sturen op bepaalde maatschappelijke effecten. Bij aanvang wordt bij maatschappelijk aanbesteden vaak een budget meegegeven als kader. Soms gaat het om subsidiegelden, soms om andere middelen. Er zijn ook voorbeelden van maatschappelijk aanbesteden waarin geen budgetbegrenzing wordt meegegeven, vanuit de overtuiging dat zo’n kader strategisch gedrag oplevert en er misschien oplossingen bedacht worden die heel andere potjes in beeld brengen. Oplossingen hoeven ook niet altijd geld te kosten. De onderstaande tekst downloaden, klik dan hier.

Meerdere geldbronnen
Bij maatschappelijk aanbesteden worden bijna altijd meerdere geldbronnen aangeboord, omdat er een breed scala van partijen bij betrokken is. Van individuele bijdragen en budgetten voor geïndiceerde zorg tot wijkbudgetten, van crowdfunding tot sponsoring en gemeenschapsfondsen. Zo ontstaat een multiplyer-effect; een initiatief waarvoor via bijvoorbeeld crowdfunding een breed draagvlak is ontstaan, stimuleert ook andere geldschieters om eraan bij te dragen. Daar kan met maatschappelijk aanbesteden ook op gestuurd worden.

Nieuwe verdienmodellen
We zien ook dat nieuwe verdienmodellen worden geïntroduceerd die vooral in de opstartfase een startfinanciering vanuit de overheid nodig hebben en binnen enkele jaren zonder extra financiering kunnen opereren. Dat kan in de vorm van leningen, aflopende co-financieringsmodellen, garantstellingen etc. In situaties waarin bezuinigd moet worden, geeft het een impuls als men een deel van de besparingen kan inzetten voor nieuwe initiatieven. Omdat er vaak sprake is van functiecombinaties kan het zijn dat er een hybride verdienmodel wordt opgesteld (bv een horecafunctie in een wijkonderneming verdient geld, maar de inzet van langdurig werkelozen en gehandicapten daarbij vraagt om een tegemoetkoming van de overheid). Uiteraard moet per situatie wel gecheckt worden of er wettelijke beperkingen of lokale afspraken zijn die nieuwe verdienmodellen in de weg staan. Andere nieuwe vormen van financiering zijn onder meer social impact bonds, waarover hier meer informatie is te vinden.

In het informatieblad Giften/leningen/ledenaandelen van bewonersbedrijven uit 2012 wordt specifiek ingegaan op financieringsvormen van wijkondernemingen (stichting, vereniging, corporatie, geflexibiliseerde BV).

En hoe zit het met de verantwoording(seisen)?

Het heeft weinig zin om met ‘opdrachtnemers’ andersoortige afspraken te maken als niet ook de verantwoordingseisen aangepast worden. Als de nieuwe zekerheden zich concentreren rond vertrouwen in de buurt, of de mate waarin het aanbod aansluit bij de vraag, heeft men weinig aan omzetgaranties en accountantsverklaringen. Dan zal men voor de verantwoording te rade moeten gaan bij de wijk en bij de gebruikers van het aanbod.

Horizontale verantwoording houdt in dat er niet alleen aan de politiek, maar ook aan de samenleving verantwoording afgelegd wordt over de maatschappelijke resultaten van de nieuwe uitvoeringsverhoudingen. Dat vraagt in veel gevallen ook om nieuwe manieren van registreren en monitoren. Vergeet dus niet om de afdelingen inkoop en control en statistiek vroegtijdig te betrekken bij maatschappelijk aanbesteden!

Bij het maken van nieuwe afspraken kan opnieuw bekeken worden wat noodzakelijk is om vast te leggen. Omdat maatschappelijk aanbesteden vaak een organische opbouw heeft is het niet altijd mogelijk om vooraf te benoemen over welke inhoudelijke prestaties of effecten men verantwoording af moet leggen. Dan gaat het, naast het streven naar een bepaald maatschappelijk rendement, vooral om proceseisen die tussentijds regelmatig worden besproken. De afspraken gelden uiteraard wel voor alle spelers. Een flexibel verantwoordingssysteem voorkomt dat nieuwe belemmeringen worden opgeworpen die in de weg zitten als de wereld tussentijds verandert.

Tips voor de formele overdracht

Wet- en regelgeving

  • Check formele afspraken en wetten
  • Onderzoek en benut de speelruimte binnen wet- en regelgeving
  • Bekijk per situatie in welke juridische vorm de taken overgedragen worden
  • Zorg dat daarbij niet te veel bureaucratische ballast ontstaat
  • Pas je verantwoordingseisen aan aan eventuele nieuwe selectiecriteria
  • Bepaal samen welke zaken op welke manier vastgelegd moeten worden
  • Benut bestaand ‘best persons’ en organisaties
  • Voorkom concurrerende coalities

Ruimte creëren

  • Voorkom juridisering (is teken van gebrek aan vertrouwen)
  • Gebruik indien nodig bestuurlijke doorzettingsmacht
  • Bouw tussenevaluaties in voor bijsturing
  • Blijf elkaar tussentijds steunen, help opstartproblemen op te lossen
  • Creëer geen nieuw keurslijf, maar bouw fl 
  • Bespreek de representativiteit van de coalitie
  • Benoem waar mogelijk regelarme zones

Tips voor routes naar de horizon

Creativiteit en lef

  • Zet creatieve technieken in om doorbraken te forceren
  • Durf los te laten, maar kijk wel wat er nodig is om het proces te faciliteren
  • Zorg voor goede ondersteuning
  • Zorg voor wat financiële speelruimte gedurende het proces
  • Focus niet te veel op geld, soms zijn andere zaken belangrijker

Planning

  • Bouw aan de start voldoende ‘suddertijd’ in
  • Hou de vaart erin
  • Plan de politiek-bestuurlijke besluitvorming meteen in
  • Wacht niet te lang met doen
  • Zorg dat alle betrokkenen (ambtelijke) diensten op de hoogte zijn van het proces

Kiezen voor specifieke partners die het voortouw nemen

Vaak is er een partij die de leiding neemt om tot een integraal aanbod te komen. Een neutrale partij vergroot de kans op een breed gedragen uitkomst. Soms is het nodig om zo’n partij expliciet in positie te brengen, zodat hen ook coördinatieruimte gegund wordt door de andere partners.

De overheid moet het lef hebben om te kiezen tussen partijen
Dat begint bij de keuze om positief te reageren op een initiatief vanuit de samenleving of de keuze om nieuwe spelers toe te laten op het speelveld. Staar je niet blind op de representativiteit van de coalitie, maar besef dat de grootste kracht zit in mensen die zich betrokken voelen bij het vraagstuk, zich er eigenaar van voelen, en de wil hebben zich er voor in te zetten (‘best persons’). Dat betekent soms ook risico nemen met partijen die nog geen oude vertrouwde partners zijn maar iets te bieden hebben dat voor vernieuwing en kwaliteit kan zorgen.

De zekerheden die men denkt te vinden bij bestaande partners (bv. continuïteit en financiële stabiliteit) blijken soms slechts schijnzekerheden (personele wisselingen, onduidelijkheid over waar middelen aan besteed worden, weinig directe betrokkenheid bij het resultaat). Nieuwe partners bieden vaak andersoortige zekerheden, zoals persoonlijke betrokkenheid en een enorm netwerk dat hen vertrouwd. Die zekerheden zijn minstens zo duurzaam, maar selectiecriteria en verantwoordingssystemen zijn daar nog niet op ingesteld (zie formele overdracht).

Soms moeten bestuurders ook het lef hebben om nee te zeggen tegen initiatiefnemers, als zij van mening zijn dat het initiatief niet in het belang is van de samenleving, of als ze de taak niet toevertrouwen aan de initiatiefnemers. Parallel daaraan hebben bewoners ook het recht hebben om nee te zeggen tegen een verzoek van de overheid om een bepaalde taak over te nemen.

Omdat maatschappelijk aanbesteden vaak op dorps- en wijkniveau wordt ingestoken, zijn er meestal een paar partijen die een monopolie of andersoortige sleutelpositie hebben (bv. de lagere school, of de GGZ instelling, de supermarkt). Deze sleutelpartijen zijn voor elke oplossing nodig. Daarom is het vaak moeilijk om in te steken op concurrerende aanbiedingen. Het stimuleren van samenwerking tussen eventuele concurrenten biedt dan meer perspectief. Een andere mogelijkheid is om bepaalde partijen, zoals de buurtschool, voor elke coalitie inzetbaar te houden, door hen buiten het concurrentieproces te houden.

Ruimte voor nieuwe partners en voor inwoners

Het is handig om vooraf te bepalen of je je als overheid vooral blijft richten op (nieuwe) formele en commerciële partijen (zoals sociaal ondernemers) of juist toe wilt naar samenwerking met informele partijen (bewoners, zelforganisaties etc) of naar combinaties daarvan. In het eerste geval geldt vaak dat er al bestaande afspraken of verplichtingen zijn waar je rekening mee moet houden of die ter discussie gesteld worden. Vaak moet daarbij ook rekening gehouden worden met de EU aanbestedingsregels. Als je juist taken wilt overdragen aan bewoners en zelforganisaties spelen hele andere zaken een rol.

Maatschappelijk aanbesteden vraagt om een gelijk speelveld waarin partijen op een gelijkwaardige manier kunnen participeren. Dat kan door in de proceskaders of beoordelingscriteria hier bepalingen voor op te nemen, bijvoorbeeld door partijen afhankelijk van elkaar te maken (bv. door samenwerking te eisen) of een grotere mate van zeggenschap te geven over (deel)budgetten. Om tot een gelijk speelveld te komen, is het soms nodig om extra aandacht te besteden aan nieuwe spelers op de markt. Bijvoorbeeld door je in te leven in hoe zij georganiseerd zijn, welke eisen voor hen reëel zijn en welke niet. Als je nieuwe partners wilt bereiken, zal je ook nieuwe kanalen moeten aanboren om hen te attenderen op de mogelijkheid om mee te doen.

Doel van het vormen van coalities is het vergroten van de hoeveelheid en diversiteit van instrumenten/krachten die ingezet kunnen worden voor de aanpak van het vraagstuk. Brede coalities met nieuwe, bijzondere partners bieden de grootste kans dat ook nieuwe, creatieve oplossingen tot stand komen. Daarbij kunnen bewonersorganisaties en gemeente net zo goed coalitiepartij zijn als bijvoorbeeld corporaties, welzijn- en zorginstellingen, scholen en bedrijven, zolang maar duidelijk is wat hun meerwaarde in het samenspel is. Maar uiteraard kan het ook gaan om 1 partij die 1 concrete taak van de overheid overneemt.

Een belangrijk aandachtspunt is de rol die de gemeente zelf inneemt in de coalitie. Dat kan de rol van opdrachtgever zijn (als aanbesteder van de uitvoeringstaken), maar ook de rol van facilitator (procesbegeleiding, mogelijk maken met regelgeving of middelen). Maar soms is de gemeente ook gelijkwaardige partner in de uitvoering (bv. als het kleine groenbeheer door bewoners wordt gedaan en het grove groenonderhoud door de groenbeheerders van de gemeente). Het kan ook zijn dat de gemeente na overdracht van een taak of eigendom geen formele rol heeft in de coalitie. Het is belangrijk om de rolverdeling in een coalitie scherp met elkaar te definiëren zodat de verwachtingen over en weer helder zijn.

Essentieel bij maatschappelijk aanbesteden is dat bewoners als gesprekspartners net zo serieus genomen worden als professionals. Zoals gezegd is de scheidslijn tussen de professionele wereld en de wereld van vrijwilligers en sociaal ondernemers niet zo scherp. Bij maatschappelijk aanbesteden kunnen mensen uit beide werelden de nieuwe zakelijke partners zijn. De initiatieven van onderop kun je zien als een nieuwe Nederlandse topsector. Hier zit immers ‘werk’ in dat van onschatbare (economische) waarde is voor Nederland. Zie ook www.krachtinnl.nl.

Tips voor het smeden van vitale coalities

Nodig breed uit

  • Maak breed bekend welke taken je wilt overdragen
  • Nodig gericht unusual suspects uit voor extra creativiteit
  • Nodig niet de hele wereld uit (Poolse landdag), durf te kiezen
  • Voer een stakeholderanalyse uit (klik hier voor handvatten voor een analyse)
  • Zorg dat alle belangen aan tafel zitten
  • Zorg dat ook actieve informele groepen/netwerken/bewoners mee kunnen doen
  • Benut bestaand ‘best persons’ en organisaties
  • Voorkom concurrerende coalities

Trekkerschap

  • Zoek naar een neutrale of natuurlijke trekker voor de coalitie
  • Benoem de nieuwe verhoudingen expliciet
  • Creëer een gelijk speelveld voor alle deelnemers via de proceskaders
  • Neem alle partners even serieus
  • Bespreek de representativiteit van de coalitie